1. Scanning     การศึกษาบริบทแวดล้อมทั้งภายนอกองค์กรและภายในองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อการวางแผนกำลังคน เช่นสถานการณ์การจ้างงาน แนวโน้มทางเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของกลุ่มประชากรที่เกี่ยวข้อง การเติบโตหรือถดถอยของภาคธุรกิจต่างๆ กฎหมาย กฎระเบียบ ฯลฯ ทิศทางการปรับปรุงองค์กร การเปลี่ยนแปลงของลักษณะเชิงประชากรภายในหน่วยงาน เป็นต้น เพื่อประมวลจัดทำกรอบความคิดในการจัดทำแผนอัตรากำลังขององค์กร
   
   
2. Analyzing    การวางแผนกำลังคนควรตอบ “โจทย์” สำคัญเพื่อสนับสนุนให้องค์กรอยู่รอด เติบโต และบรรลุวัตถุประสงค์ตามวิสัยทัศน์ และพันธกิจที่ได้กำหนดไว้ การจะระบุ “โจทย์” เหล่านี้ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรให้ถูกต้อง ต้องอาศัยข้อสนเทศต่างๆ โดยเฉพาะที่เเจาะลึกกี่ยวกับกำลังคนในปัจจุบัน และดำเนินการศึกษาวิเคราะห์โดยคำนึงถึงบริบทของปัจจัยแวดล้อมซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรอันเป็นผลสรุปจากขั้นตอนก่อนหน้านี้ ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือ  “ประเด็นกลยุทธ์” (strategic issues) ซึ่งเป็นโจทย์เฉพาะขององค์กรนั้นๆที่แผนกำลังคนจะต้องรองรับสนับสนุนต่อไป
   
   
3. Forecasting การคาดการณ์เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากแต่มักถูกละเลย เนื่องจากแผนกำลังคนเป็นสิ่งที่กำหนดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายและสถานการณ์ในอนาคต จึงจำเป็นต้องใช้ตัวเลขกำลังคนที่คาดว่าจะมีในอนาคต การคาดการณ์ในชั้นนี้จะใช้ตัวเลขปัจจุบันเป็นฐานและปรับด้วยอายุคนที่จะเพิ่มขึ้น ลบด้วยการเกษียณ และลาออก รวมทั้งคำนึงถึงอัตราการโยกย้ายและเลื่อนระดับด้วย หัวใจของขั้นตอนนี้อยู่ที่การจำแนกกลุ่มคนและระบตัวแปรที่จะหาค่าได้อย่างเหมาะสมและเป็นประโยชน์ต่อประเด็นกลยุทธ์ การคาดการณ์จะเผยให้เห็นความสัมพันธ์ของอัตราความเปลี่ยนแปลงต่างๆที่กระทบต่อกำลังคน และผลเชื่อมโยงจากความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น  ตัวแบบของการคำนวณจะช่วยให้สามารถวิเคราะห์ความไวต่อการเปลี่ยนแปลง (sensitivity analysis – การวิเคราะห์ว่า หากปัจจัยหรือตัวแปรที่สำคัญค่าใดค่าหนึ่งมีค่าเปลี่ยนแปลงไป ในขณะที่ตัวแปรอื่นๆยังมีค่าคงที่แล้วจะเกิดผลอย่างไร)  การคาดการณ์กำลังคนโดยอาศัยตัวแบบเชิงปริมาณนอกจากจะเป็นการหาค่าอุปทานกำลังคนเพื่อเป็นพื้นฐานของการวางแผนกำลังคนต่อไปแล้ว ยังให้มุมมองที่เป็นประโยชน์ต่อการจัดการองค์กรและทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์อื่นๆได้อีกด้วย ดังนั้นหากผู้บริหารในงานหลักเข้ามามีส่วนรับรู้ความเชื่อมโยงของประเด็นต่างๆ เหล่านี้ ก็จะช่วยให้สามารถประยุกต์ใช้ความเข้าใจนี้เพื่อประโยชน์ในการวางแผนปรับเปลี่ยนต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อไปในภายหน้า
   
   
4. Estimating   ขั้นตอนที่เป็นสาระสำคัญของการวางแผนกำลังคนก็คือการประมาณการอุปสงค์กำลังคน  ซึ่งเป็นการใช้เครื่องมือเชิงปริมาณเพื่อตอบสนองความต้องการในเชิงคุณภาพ กล่าวคือเป็นการทำงานกับตัวเลขเพื่อตอบโจทย์ หรือ “ประเด็นกลยุทธ์” คำตอบของขั้นตอนนี้จึงเป็นคำตอบในเชิงคุณภาพ แต่กระบวนการของการค้นหาคำตอบเป็นการทำงานกับตัวเลขและวิธีคำนวณ   หัวใจของขั้นตอนนี้คือการระบุความเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ ระบุปัจจัยผลักดัน (Drivers) ของจำนวนคนทางตรงและทางอ้อม และระบุลำดับความสำคัญของงานภายในกรอบเวลาที่กำหนดได้อย่างถูกต้อง การจะระบุสิ่งต่างๆเหล่านี้ได้อย่างถูกต้อง จะต้องอาศัยความรอบคอบในการดำเนินงานใน 3 ขั้นตอนก่อนหน้านี้  ส่วนในขั้นตอนนี้ วิธีการศึกษาวิเคราะห์จะใช้ PeoplePlan* Model อันเป็นลิขสิทธิ์เฉพาะของ Signature Solutions Model นี้ให้อิสระแก่องค์กรในการศึกษาวิเคราะห์โดยอาจดำเนินการครอบคลุมทั้งองค์กรหรือเฉพาะส่วนก็ได้ การดำเนินการทีละส่วนแทนที่จะทำครั้งเดียวทั้งองค์กรจะช่วยให้สามารถสรุปความต้องการกำลังคนในแต่ละส่วนงานให้ผู้กำหนดนโยบาย/ผู้บริหารเข้าใจได้โดยง่าย ทั้งจะมีความยืดหยุ่นมาก ในสถานการณ์ที่จำเป็นจะต้องปรับเปลี่ยนเนื้องาน/ภาระงานต่อไปในอนาคตก็สามารถปรับปรุงกำลังคนเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวข้องได้  ขั้นตอนนี้จะดำเนินการโดยที่ปรึกษาผู้มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ อีกทั้งควรได้รับความร่วมมือจากผู้บริหารขององค์กรในการให้ข้อมูลความคิดเห็นที่อิงความรู้และประสบการณ์ในการบริหารองค์กรนั้นๆมาประกอบการพิจารณากำหนดปัจจัย/ตัวแปรสำคัญต่างๆในตัวแบบการคำนวณด้วย
   
   
5. Gap Bridging  โดยทั่วไปขั้นตอนของการหาส่วนต่างระหว่างอุปสงค์และอุปทานกำลังคนเพื่อนำไปกำหนดเป็นแผนการ ดำเนินงานต่อไปนั้น หลักการคือการนำอุปสงค์ (ประมาณการกำลังคนที่จำเป็น) ลบด้วย อุปทานกำลังคน (แนวโน้มกำลังคนที่มีอยู่และจะคงมีต่อไปหากสถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลง) เพื่อหาส่วนต่าง (Gap) นำมากำหนดเป็นกรอบอัตรากำลังที่พึงประสงค์เพื่อหาบุคลากรใหม่มาบรรจุ แต่ข้อเสียของการปฏิบัติเช่นนี้ มี 2 ประการ คือ  


1) ตัวเลขอุปสงค์ที่ได้จากการคำนวณในขั้นตอนที่ 4 แม้สะท้อนความต้องการจริง แต่อาจไม่ใช่สิ่งที่องค์กรสามารถดำเนินการได้จริงในทางปฏิบัติ หรือหากทำได้ก็อาจไม่ใช่แนวทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดเนื่องจากยังไม่ได้คำนึงถึงการปรับเกลี่ยบุคลารที่อาจดำเนินการได้   และ
2) การดำเนินการดังกล่าวละเลยความสำคัญของบุคลากรที่มีอยู่แล้วในองค์กรซึ่งย่อมปรารถนาโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงานของตนด้วยเช่นกัน  การให้โอกาสบุคลากรเดิมได้รับการพิจารณาเพื่อบรรจุเข้าสู่ตำแหน่งงานที่เกิดขึ้นใหม่ก่อนหากมีความรู้ความสามารถตลอดจนคุณสมบัติอื่นๆเหมาะสมแก่ตำแหน่งนับเป็นการสะท้อนวัฒนธรรมองค์กรที่ใส่ใจให้โอกาสทรัพยากรบุคคล อันเป็นการสร้างขวัญกำลังใจและความภักดีต่อองค์กรได้วิธีหนึ่ง

ก) กรอบอัตรากำลังรวมขององค์กร อันเป็นส่วนพื้นฐานที่สุดซึ่งจะกลายเป็นพิมพ์เขียวสำหรับการดำเนินการด้านกำลังคนต่อไป  และ
ข) กรอบอัตรากำลังแยกตามลักษณะงาน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ทันที เนื่องจากสามารถเชื่อมโยงเข้ากับการวางแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนและการบริหารอัตรากำลังได้โดยสะดวกรวดเร็ว พร้อมแนวทางการปรับปรุงอัตรากำลังหากมีการปรับเปลี่ยนเป้าหมายภารกิจ  และวิธีการดำเนินการให้บรรลุตามกรอบอัตรากำลังนั้นอย่างมีประสิทธิภาพในรูปของ  “แผนกลยุทธ์ด้านกำลังคน” โดยนำผลจากการวิเคราะห์และการคาดการณ์ในขั้นตอนงานก่อนหน้านี้มาเป็นฐานในการกำหนดวิธีการเพื่อเติมเต็มช่องว่างของความต้องการกำลังคน  

วิธีการเฉพาะของ Signature Solutions ดังกล่าวนี้มาจากวัตถุประสงค์และเจตนารมณ์พื้นฐานที่ว่า การกำหนดแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคนที่ดีนั้น เมื่อแผนดังกล่าวประกาศใช้ ผู้คนในองค์กรควรรู้สึกตอบรับอย่างยินดีและมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้นในการทำงาน ในขณะที่ผู้บริหารก็มีความมั่นใจว่ามีแผนที่นำทางที่ชัดเจนให้ก้าวเดินไปสู่จุดหมายที่องค์กรได้กำหนดไว้